Kon­troll­be­rei­che des IKS

Man unter­schei­det in Theo­rie und Pra­xis übli­cher­wei­se zwischen

  • Auf­bau- und
  • Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on.

Der Unter­schied zwi­schen die­sen bei­den fußt auf der Art der orga­ni­sa­to­ri­schen Bezie­hun­gen zwi­schen den Akti­ons­ein­hei­ten. Man ver­steht Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on als Bestands­phä­no­men, Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on hin­ge­gen als Pro­zessphä­no­men. In der Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on werden

  • Teil­auf­ga­ben zusammengefasst
  • Sach­mit­tel eingesetzt
  • und Stel­len verbunden.

Bei Stel­len ist es wich­tig, wei­sungs­ge­bun­de­ne Bezie­hun­gen, also Instan­zen­we­ge und wei­sungs­un­ge­bun­de­ne Bezie­hun­gen, also all­ge­mei­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le, zu unterscheiden.

Die Auf­bau­or­ga­ni­sa­ti­on hat bezüg­lich eines Inter­nen Kon­troll­sys­tems Bedeu­tung durch

  • Dele­ga­ti­on
  • Spe­zia­li­sie­rung
  • Koor­di­na­ti­ons­for­men und bezüg­lich eines
  • Orga­ni­gramms.

Durch Dele­ga­ti­on wird die Moti­va­ti­on als auch das Risi­ko­ver­hal­ten der mit einer Auf­ga­be betrau­ten Per­son deut­lich gestei­gert. Nach­tei­lig ist die Spe­zia­li­sie­rung, denn die Wahr­neh­mung von Risi­ken könn­te beein­träch­tigt wer­den, je spe­zia­li­sier­ter Mit­ar­bei­ter sind, d.h. insb. je gerin­ger ihr Auf­ga­ben­be­reich ist. Bezüg­lich der Koor­di­na­ti­ons­for­men ist zu sagen, dass durch die Dezen­tra­li­sie­rung die Wahr­neh­mung von Risi­ken geför­dert wird, denn ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter kön­nen die Wege der Kom­mu­ni­ka­ti­on selbst beein­flus­sen und selbst aktiv nut­zen. Mög­li­che Risi­ken las­sen sich schließ­lich in einem Orga­ni­gramm leich­ter erken­nen, denn kri­ti­sche Stel­len in der Kom­mu­ni­ka­ti­on las­sen sich leich­ter durch eine Beschrei­bung der Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on identifizieren.

Bezüg­lich der Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on mit Bezug auf ein Inter­nes Kon­troll­sys­tem ist zu sagen, dass Pro­zess­ab­läu­fe, wel­che wesent­li­chen Ein­fluss auf die Effek­ti­vi­tät des Risi­ko­ma­nage­ment­sys­tems haben, dar­ge­stellt wer­den müs­sen, außer­dem die Geschäfts­ab­läu­fe, wel­che wesent­li­che Risi­ken ent­hal­ten, benannt wer­den müs­sen. Zwi­schen den Teil­pro­zes­sen müs­sen aus­rei­chen­de Zwi­schen­kon­trol­len eta­bliert wer­den und Daten­si­cher­heit muss gewähr­leis­tet sein. Schluss­end­lich müs­sen die Ver­ant­wort­lich­kei­ten zwi­schen den Schnitt­stel­len klar zuge­ord­net wer­den, Ver­ant­wort­lich­kei­ten dür­fen inner­halb der Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on nicht ver­wischt werden.

Die Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on regelt die räum­li­chen als auch die zeit­li­chen Voll­zugs­be­din­gun­gen der Erfül­lung der Aufgaben.

Bei­spiel 2.1:

Die Bestim­mung von Arbeits­gän­gen, die Rei­hen­fol­ge­pla­nung als auch die Maß­nah­men zur Takt­be­stim­mung von Arbeits­ab­läu­fen zäh­len zur Ablauforganisation.

LAMBERT-REGEL AUFBAU- UND ABLAUFORGANISATION: 

Man kann den Unter­schied zwi­schen Auf­bau- und Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on anhand eines Bil­des aus dem Stra­ßen­ver­kehr bes­ser ver­deut­li­chen. Die Stra­ßen einer Stadt gehö­ren zur Auf­bau­be­zie­hung, hin­ge­gen wer­den die zeit­li­che als auch die räum­li­che Nut­zung die­ser Stra­ßen durch die Ablauf­be­zie­hun­gen geregelt.

Die Auf­bau- als auch die Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on haben unter­schied­li­che Kon­se­quen­zen für das Risi­ko­ma­nage­ment. So muss man sich bei der Ablauf­or­ga­ni­sa­tio­nen lang­fris­tig Gedan­ken machen, wie man der­zei­ti­ge und zukünf­ti­ge Risi­ken angeht. Bei der Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on hin­ge­gen ist der Fokus kurz­fris­ti­ger und die Ein­bin­dung der Mit­ar­bei­ter sehr wichtig.

 

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